Anke (fictieve naam) is een lerares die in overleg met haar schoolleider een masteropleiding is begonnen zodat de school meer kennis in huis haalt om in te spelen op veranderingen die op de school afkomen. Naar Ankes idee sloot dit aan bij haar eigen ambities én de ambities van de school. Zij heeft de master succesvol afgerond, is enthousiast over wat zij heeft geleerd en wil deze expertise nu graag in gaan zetten. Er heeft in de tussentijd wel een wisseling van schoolleider plaatsgevonden; de expertise van Anke wordt niet ingezet zoals zij zelf in gedachte had. De toekomst voor Anke ziet er opeens anders uit. Zij staat voor een dilemma: ‘terug’ naar haar oude taken of zoeken naar manieren om haar nieuwverworven kennis toch in te kunnen zetten? Anke is gefrustreerd over de situatie en voert verschillende gesprekken met de nieuwe leidinggevende waarin waardering en begrip wordt uitgesproken maar uiteindelijk geen ruimte wordt geboden. De andere manier van leidinggeven leidt tot meer verwijdering en gevoelens van demotivatie om zich op dezelfde manier in te blijven zetten voor de school. Anke blijft haar lessen draaien en kijkt ondertussen rond naar mogelijkheden elders waar zij haar energie, kennis en vaardigheden op een meer bevredigende manier kwijt kan. Het verdriet en de teleurstelling blijft bij haar aanwezig.
Het verhaal van Anke is een voorbeeld van hoe het leraarschap continue aan verandering onderhevig is en waarbij vaak schuring ontstaat tussen individuele ambities van leraren en de organisatiestructuur en visie van de schoolleiding. In het project Expeditie Lerarenagenda wordt onderzocht hoe individuen en organisaties omgaan met een continu veranderend leraarschap. Meer specifiek staat adaptief vermogen centraal. Adaptief vermogen is ‘het vermogen je te verhouden tot veranderingen om daarin op enig moment beredeneerde keuzes te maken’. Het is een concept uit de organisatiekunde, in de Expeditie wordt gekeken hoe het er in het Nederlandse onderwijsveld uitziet, en hoe mensen veranderingen beleven en hoe beleving meespeelt in adaptief vermogen. Dit wordt onder andere gedaan aan de hand van casestudies zoals die van Anke waarin we verkennen hoe adaptief vermogen van individuen en organisaties eruitziet.
Teacher Tapp Nederland maakt het mogelijk om te verkennen in hoeverre bevindingen vanuit de casestudies breder voorkomen onder leraren werkzaam in de verschillende sectoren. In relatie tot de casus van Anke hebben we een serie vragen gesteld rond de hoofdvraag:
‘Hoe reageren leraren wanneer afspraken over het benutten van opgedane kennis en ervaring geen navolging krijgen?’
We hebben de gebruikers een serie vragen gesteld over het niet nakomen van afspraken door de leidinggevende met betrekking tot de benutting van nieuwverworven expertise: in hoeverre ze dit hebben meegemaakt, hoe ze zich hieronder voelen, én hierop hebben gereageerd.
Hoe vaak maken leraren mee dat een gemaakte afspraak niet wordt nagevolgd
Gemiddeld heeft 60% van de gebruikers een soortgelijke ervaring als Anke (tabel 1). Twee derde van de gebruikers werkzaam in het mbo heeft dit meegemaakt, gevolgd door 63% van de gebruikers werkzaam in het po, en 58% in het vo. Omdat het aantal gebruikers werkzaam in het mbo klein is wordt deze sector niet verder besproken.
In het po maken vrouwen dit iets vaker mee, in het vo en mbo de mannelijke gebruikers. Gebruikers met meer ervaring voor de klas hebben dit vaker meegemaakt dan gebruikers met minder ervaring. Hierbij valt op dat minder ervaren leraren werkzaam in het po dit vaker hebben meegemaakt dan de beginnende leraren werkzaam in het vo. We hebben de gebruikers (n=500) gevraagd wat in het algemeen hun voorkeur voor scholing heeft, in het belang van het team (po: 34%; vo: 33%; mbo: 24%) of in het belang jezelf (po: 66%; vo: 67%; mbo: 76%). De groep die de voorkeur heeft om scholing te kiezen naar eigen voorkeur, heeft vaker meegemaakt dat geen navolging werd gegeven aan afspraken over invulling van scholing dan de groep gebruikers die de voorkeur geeft aan scholing gericht op de behoefte binnen het team.
De nieuwe directeur van Anke denkt in vastere rollen dan de oude directeur en vindt dat de taken die Anke nu heeft niet uitgebreid kunnen worden. Anke geeft aan dat de afspraken die zij had gemaakt met de eerdere leidinggevende eigenlijk niet waren geformaliseerd, zij ging ervan uit dat er mogelijkheden zouden zijn om dit in te bedden in haar functie en werkzaamheden. Anke is niet de enige die op basis van vertrouwen heeft gehandeld. Andere leraren geven in de app aan dat de meest voorkomende reden dat geen navolging is gegeven, het niet vastleggen van afspraken is, en dat erop werd vertrouwd dat het goed kwam (figuur 1). Ook zijn een wisseling van leidinggevende en het anders of niet invullen van taken/functies belangrijke redenen waarom geen navolging is gegeven.
We zagen al dat wie bij voorkeur scholing voor zichzelf doet vaker problemen ervaart met niet navolgen van afspraken. Deze groep heeft ook vaker meegemaakt dat afspraken nooit expliciet waren vastgelegd, er een wisseling van leidinggevende plaatsvond of andere ontwikkelingen binnen de school plaatsvonden (figuur 2).
Hoe zien emoties en handelen van leraren eruit die dit ervaren?
Toen Anke erachter kwam dat haar nieuwe leidinggevende heel andere ideeën had over de organisatie en haar positie hierin was zij in eerste instantie verrast. Zij had hier totaal niet op gerekend en zij had zoiets ook niet eerder meegemaakt. Later veranderden haar emoties meer richting frustratie.
Van de gebruikers van de app geeft de grootste groep aan gefrustreerd te zijn geweest, een gevoel waar boosheid, demotivatie en gevoel in de steek gelaten te laten te zijn onder vallen (figuur 3). We zien geen verschillen in emoties tussen leraren werkzaam in de verschillende sectoren die dit hebben meegemaakt.
De toekomst voor Anke ziet er opeens anders uit. Zij staat voor een dilemma: ‘terug’ naar haar oude taken of zoeken van ‘wegen/naar manieren’ om haar expertise toch in te kunnen zetten? Anke voert meerdere gesprekken met de nieuwe leidinggevende, maar ook met teamleiders, de oude directeur en haar levenspartner. Deze gesprekken met teamleiders en partner sterken haar om toch verder in gesprek te gaan met de nieuwe schoolleider om mogelijkheden te verkennen om toch iets met haar opgedane kennis in school te doen.
We hebben gebruikers gevraagd hoe zij hebben gehandeld. Het voeren van gesprekken met leidinggevende, collega’s en in de privésfeer wordt door het merendeel ook genoemd (figuur 4). Gebruikers die iets dergelijks niet hebben meegevraagd is gevraagd hoe ze denken te zullen handelen als ze dit overkomt. Opvallend is dat de gebruikers die dit hebben meegemaakt zich minder tot de leidinggevende zullen wenden, en meer tot collega’s, of de uitvoer van taken tot het uiterst noodzakelijke zullen beperken, dan degenen die dit niet hebben meegemaakt.
Hoe ver gaan leraren in het nakomen van de gemaakte afspraken?
Anke besluit, na verschillende ‘onsuccesvolle en confronterende’ gesprekken met de nieuwe leidinggevende emotioneel meer afstand te houden en een meer zakelijke houding aan te nemen. Zij voelt ziet niet gewaardeerd en kijkt uit naar meer bevredigende mogelijkheden elders. Het verdriet blijft en de demotivatie overheerst.
Deze case geeft aan dat emoties die gepaard gaan met een dergelijke situatie kunnen doorwerken in het (toekomstig) handelen; de helft van de gebruikers die een soortgelijke situatie heeft meegemaakt heeft geprobeerd dat de gemaakte afspraken toch werden nageleefd, de andere helft heeft zich hierbij neergelegd, waarbij een substantiële groep hier last van ervaart (figuur 5). Gebruikers werkzaam in het po lijken zich echter vaker neer te leggen bij de situatie dan gebruikers werkzaam in het vo doen. Mannen en vrouwen werkzaam in de verschillende sectoren lijken hier niet anders op te reageren.
De groep gebruikers met voorkeur van scholing in belang van het team lijkt zich meer in te zetten om navolging te geven aan de gemaakte afspraken (figuur 6) dan de groep gebruikers met een voorkeur voor scholing in individueel belang. De gebruikers met voorkeur voor eigen interesse leggen zich iets vaker bij de situatie neer. Zijn leraren bereid harder te ‘vechten’ voor hun gelijk als het een gedeeld wens van het team is?
De rol van adaptief vermogen
Het voorbeeld van Anke voorleggen aan een grotere groep leraren via Teacher Tapp laat zien dat een aanzienlijk aandeel van de gebruikers heeft meegemaakt dat gemaakte afspraken niet zijn nagevolgd waardoor de invulling van het leraarschap in de (nabije) toekomst er anders is uit komen te zien dan verwacht. Al deze leraren moeten zich op een of andere manier verhouden tot deze situatie. Vaak leidt deze situatie tot frustratie, gevoelens van machteloosheid of passiviteit. Leraren lijken er regelmatig op te vertrouwen dat het wel goed komt, afspraken over de benutting van opgedane kennis via professionaliseringactiviteiten worden niet altijd expliciet besproken met de leidinggevende, en daarbij formeel vastgelegd. Op het moment dat een wisseling van leidinggevende plaatsvindt, of de school een andere weg in slaat, heeft de leraar geen documentatie om op terug te vallen. Net als Anke gaan leraren in een dergelijke situatie over tot het voeren van gesprekken met leidinggevende, collega’s en in de privésfeer. Ruim 10% van de leraren zou het uitvoeren van de taken in school tot het uiterst noodzakelijke beperken.
Tips
Zoals altijd, een overzicht van de tips van de afgelopen week, 13 tot en met 19 mei.
De leerkracht als risicofactor
Eerst feedback, pas dan de punten!
Grotere kansenongelijkheid door de CITO-toets?
15 tips om efficiënt en effectief feedback te geven aan je leerlingen
Waarom van lerares Bar leerlingen wel hun telefoon op tafel mogen houden